8月31日，許昌智能開啟了《常變與長青》首場讀書分享會，這一活動迅速在公司內(nèi)部掀起了一股全員智慧共享的浪潮。此次活動旨在加速推動公司向知識與學習型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，點燃全體員工參與學習交流的激情，為企業(yè)的全面進化注入源源不斷的活力。

隨著管理變革領導團隊的正式組建，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的步伐更加堅定而有力。下面，我們將逐一摘選部分感悟心得予以分享，這場讀書分享會如同星星之火，已迅速燎原，照亮了許昌智能攀登行業(yè)巔峰的宏偉征程。我們滿懷憧憬，望其勇攀新高，樹立行業(yè)新標桿。

安全質(zhì)量和IT流程部 成印沙

通過讀常變與長青，談3點對自己有較深觸動的感受：

第一、企業(yè)常變與變革中的僵化

書中強調(diào)一點：變革是公司所必需的戰(zhàn)略性行為，企業(yè)唯有通過變革，才能在多變的市場中持續(xù)發(fā)展；但是書中第3章描述華為在選擇管理咨詢機構的時候先后有IBM和思科兩個，任正非選擇“IBM”的原因是，思科是國內(nèi)的，中國人天生很靈活，“活對活”沒辦法學，靈活對僵化應該有好效果，最終選擇IBM，削足適履。

企業(yè)變就是適應市場需求，那么企業(yè)僵化，我理解的是對制度和流程的執(zhí)行力。對于一旦確定流程和要求后的執(zhí)行100%的執(zhí)行力。

企業(yè)追求的本身其實不是“變化”，因為世界上唯一不變的一定是“變化”本身，我們在實際工作中也一樣，一定時期內(nèi)，一旦確立了某方面的管理制度和流程應該不折不扣的執(zhí)行下去，僵化；后續(xù)在執(zhí)行過程中不斷審視其中的問題，等到合適的階段再修改不合適的制度或者流程，應該避免朝令夕改的局面，正確理解變化。

變革不是推翻重來，而是繼往開來，變革更不是在潑掉洗澡水的同時，把孩子也倒掉，不能照搬模板，應建立起適應企業(yè)自生的變革后的管理體系。

建立一個以流程優(yōu)化為主導的管理體系，不斷優(yōu)化非增值流程，無窮逼近合理，大這就是僵化和變化的最合適的解。

第二、規(guī)劃：描述一個可以有具象化的“彼岸”目標

書中第三章強調(diào)了高質(zhì)量規(guī)劃是變革成功的起點。舉例研發(fā)活動中的“產(chǎn)品開發(fā)愿景圖”，讓研發(fā)人員有具象化的感性畫面，認識到變革會帶來的巨大變化和價值，激發(fā)參與人員的熱情。其實理解起來也比較容易：我們做某項工作的目的是什么？確定好目標然后規(guī)劃好措施開始執(zhí)行，那么規(guī)劃的最重要的情況就是找到市場不滿意的痛點和危機點，由此切入變革，充分的進行現(xiàn)狀評估，不能為了追求變革本身而變革，這些痛點和危機點應該具象化，類似于公司堅持的小改進、大獎勵，大建議只顧勵，避免假大空。

在實際工作中，完成某項工作要達成的目標是什么？一定是在做某項工作前做好籌劃，有些人可能會反駁：大家都是摸著石頭過河，沒經(jīng)驗，哪里談目標。反對意見很好，那么既然“摸著石頭過河”才能達到彼岸，那在一開始有沒有其他更好的其他路徑，當然高風險高回報，低風險低回報。做規(guī)劃就是要把一開始做某項工作可能的風險考慮全面，并做好應對各個風險的有效措施，通俗的說：最壞的結(jié)果都能接受，那就大膽的執(zhí)行就好。

第三，企業(yè)的一切管理都是有成本的，管理動作越多，管理成本越高。

華為的衡量標準就是：如果企業(yè)的內(nèi)部交易成本高于外部交易成本，那就是出現(xiàn)了過度管理，從而失去競爭力。

我想起一個例子，某年的體系認證，用公司公車去車站接送老師，事情完成后，行政部給結(jié)算的時候每公里的內(nèi)部結(jié)算價格比打出租車一個來回都貴，以至于后來的體系認證我申請歸申請公車（避免急用），但只要條件具備都是自己開車接送老師，不用公車。當然這個例子不一定合適在這里，作為內(nèi)部結(jié)算價格高于市場的一個參考吧。

保留必要的管理和必要的動作，類似于車間的定置管理，車間的布局等都是考慮時間成本，為了減少無效的工作準備時間，這個道理也是類似于管理動作越多，成本越高。

對于企業(yè)來說，如果總想變革，為變革而變革，反復烙餅，無謂折騰，使企業(yè)管理成本升高、運作效率低，對企業(yè)傷害會極大。

矛和盾，企業(yè)在無序時會出現(xiàn)混亂，太過有序就又會走向僵化，最好的狀態(tài)時有序而不僵化，借用任正非的觀點：中國人天生就“活”泛，對于不同部門、不同崗位的最好狀態(tài)還是要各個部門自己把握。

人少不談管理，吆喝一下就都知道了，那么規(guī)模化的企業(yè)一定要建立必要的流程和制度，不能沒規(guī)矩。

最后，結(jié)合這次讀書，我很期待書中的那種有序的“管理流程”的建立，有訂單實時的狀態(tài)透明流。但是做好公司現(xiàn)狀的評估，公司的產(chǎn)品定位是發(fā)明還是量產(chǎn)？同時做好初期的“愿景”規(guī)劃，是非常重要的，其次，做好達成愿景的各種人力和財力資源的投入規(guī)劃。在參與公司此次變更的一些過程中，做個明明白白的企業(yè)不斷發(fā)展變化的切身參與者。在后續(xù)的工作執(zhí)行中，優(yōu)化掉跟部門相關的不增值的流程和制度，不斷需求參與的管理制度和流程的最優(yōu)解，記錄痛點并及時溝通、跟蹤改進等。

人力資源部 王田生

一、變革成功的關鍵，是練好基本功

2005年9月，任正非給廣東省委作了《華為的戰(zhàn)略：持續(xù)管理變革》的專題報告。有人就問：我們想聽華為的戰(zhàn)略，你為什么要講管理變革呢？任正非的回答是，持續(xù)的管理變革，就是華為最大的戰(zhàn)略。

1998年到2008年，華為先是經(jīng)歷了由IBM主導的十年變革，之后又進入到自己主導的持續(xù)變革，直到24年后的2022年，才算基本構建起了一套自我迭代的管理體系。很多企業(yè)都希望像華為一樣成就卓越、問鼎世界，但同時也都在尋找所謂“終南捷徑”，希望有一套速效方案，不必苦修也成禪宗。在《常變與長青》這本書里，反復強調(diào)管理變革“慢就是快”。華為也是走上了一條先夯實基礎，再一步一臺階的變革長路。

在華為變革中，IBM多位資深顧問無私傳授的先進管理思想和管理架構，也不斷引用到馬利克、科特、哈默等管理大師在戰(zhàn)略管理、變革管理、流程管理等方面的不朽智慧。書里還寫道，即使耗費巨資的IBM也不是萬能的。IPD在華為取得了成功，但同樣是IBM主導的ISC項目卻以失敗告終。說到底，只有知其然也知其所以然，才能解決變革需要做什么、怎么做的問題，才能在眾多管理工具中選準最適合公司的東西，最終具備自我迭代的持續(xù)變革能力。

二、持續(xù)變革，是為了成為更好的自己

大家都知道“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”這個詞，百科對這個詞條的解釋是：只醫(yī)治疼痛的部位，不追究病根。比喻處理問題不從全局考其根本，什么地方有問題就在什么地方解決，臨時應付。醫(yī)術高明的醫(yī)生肯定不是這樣做的，好的變革也肯定不是這樣的。我們大多數(shù)企業(yè)在學習華為的過程中，也一樣存在“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象，看到華為的TUP或IPD不錯就直接拿過來，嘗試一下。拿來主義在一定程度上具有方便、快捷的特點，但也需要經(jīng)過消化、吸收的過程，才能轉(zhuǎn)變成為自己的東西，長期“只見樹木不見森林”的學習方法，很難持續(xù)奏效。無視原生環(huán)境的適配性，就如同把美國經(jīng)驗用來改造中國一樣，不具備可行性。

說到底，學華為的目的，絕不是成為也不可能成為另外一個華為，而是為了成為更好的自己。因此，無論向華為學什么、怎么學，都需要“以自己的事業(yè)追求”為導向，再結(jié)合自身的組織環(huán)境和業(yè)務需要，選擇性的苦修深學，并最終內(nèi)化成為公司的組織級能力。

引用這本書結(jié)尾處的一段話，作為今天心得體會分享的結(jié)束語：變革的本質(zhì)是改變?nèi)说挠^念、意識和行為，變革領導力是企業(yè)的最高領導力。