8月31日，許昌智能開啟了《常變與長(zhǎng)青》首場(chǎng)讀書分享會(huì)，這一活動(dòng)迅速在公司內(nèi)部掀起了一股全員智慧共享的浪潮。此次活動(dòng)旨在加速推動(dòng)公司向知識(shí)與學(xué)習(xí)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，點(diǎn)燃全體員工參與學(xué)習(xí)交流的激情，為企業(yè)的全面進(jìn)化注入源源不斷的活力。
隨著管理變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的正式組建，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐更加堅(jiān)定而有力。下面，我們將逐一摘選部分感悟心得予以分享，這場(chǎng)讀書分享會(huì)如同星星之火，已迅速燎原，照亮了許昌智能攀登行業(yè)巔峰的宏偉征程。我們滿懷憧憬，望其勇攀新高，樹立行業(yè)新標(biāo)桿。
許昌售電公司 王許萌
在閱讀了華為監(jiān)事會(huì)主席郭平先生的著作《常變與長(zhǎng)青》之后，我深受啟發(fā)，對(duì)華為這家全球科技巨頭的成長(zhǎng)歷程和管理智慧有了更為深刻的理解。這本書不僅揭示了華為如何在快速變化的商業(yè)環(huán)境中保持持久的競(jìng)爭(zhēng)力與活力，還為廣大企業(yè)提供了寶貴的變革智慧和啟示。
一、變革是永恒的主題
“常變”是華為變革的核心關(guān)鍵詞之一，它代表了華為持續(xù)不斷的創(chuàng)新精神和勇于突破的勇氣。郭平先生在書中詳細(xì)闡述了華為在各個(gè)發(fā)展階段的變革歷程，從最初的代理業(yè)務(wù)到自主研發(fā)，從單一產(chǎn)品到多元化布局，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到全球化擴(kuò)張，每一次變革都是華為在“常變”理念指導(dǎo)下的勇敢嘗試。這使我深刻認(rèn)識(shí)到，在快速變化的商業(yè)世界中，唯有不斷創(chuàng)新和變革，企業(yè)才能保持領(lǐng)先，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
二、創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力
華為對(duì)創(chuàng)新的定義不僅僅是技術(shù)或產(chǎn)品層面的改進(jìn)，更是能夠在不同發(fā)展階段影響企業(yè)生存和發(fā)展的跨越式創(chuàng)新。郭平先生強(qiáng)調(diào)，華為的創(chuàng)新模式更加注重抓住機(jī)會(huì)和掌握時(shí)機(jī)，克服跨越產(chǎn)業(yè)周期的生死挑戰(zhàn)。這種創(chuàng)新模式讓我深感震撼，它不僅僅是技術(shù)層面的突破，更是戰(zhàn)略層面的遠(yuǎn)見卓識(shí)。華為在面對(duì)新技術(shù)帶來(lái)的生死危機(jī)時(shí)，能夠集中資源進(jìn)行重點(diǎn)投入，猶如“挖金礦”一般全力以赴，這種決心和魄力值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。
三、管理體系的無(wú)生命性
郭平先生在書中特別強(qiáng)調(diào)了華為管理體系的“無(wú)生命性”，即企業(yè)的管理體系不應(yīng)受到個(gè)人或個(gè)體生命的阻礙或限制。這一觀點(diǎn)讓我對(duì)企業(yè)管理有了全新的認(rèn)識(shí)。一個(gè)成功的企業(yè)需要建立超越企業(yè)家個(gè)人生命周期的管理體系，通過(guò)流程、組織和IT等手段將管理政策、管理要求和管理要素嵌入到企業(yè)的每一個(gè)角落。只有這樣，企業(yè)才能在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。
四、變革的本質(zhì)是改變?nèi)?/span>
郭平先生指出，變革的本質(zhì)是改變?nèi)说挠^念、意識(shí)和行為。在華為變革的過(guò)程中，任正非先生提出了“削足適履”的思想和要求，強(qiáng)調(diào)必須先僵化式學(xué)習(xí)再優(yōu)化固化。這一觀點(diǎn)讓我意識(shí)到，變革不僅僅是制度和流程的改變，更是員工思維方式和行為習(xí)慣的深刻變革。只有讓員工真正接受并擁抱變革，才能確保變革的順利進(jìn)行并取得成功。
五、構(gòu)建企業(yè)無(wú)生命的管理體系
郭平先生還提出了構(gòu)建以客戶為中心、以生存為底線的無(wú)生命體管理體系。這一體系要求企業(yè)將管理的資源和要素都對(duì)準(zhǔn)“以客戶為中心”，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。這種管理體系不僅有助于提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還有助于形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。我認(rèn)為，這一管理體系是華為能夠在全球市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位的重要原因之一。
總之，《常變與長(zhǎng)青》這本書讓我對(duì)華為這家企業(yè)有了更為全面和深入的了解。華為的成功經(jīng)驗(yàn)不僅是對(duì)自身發(fā)展歷程的總結(jié)，更是對(duì)其他企業(yè)的寶貴財(cái)富。我相信，在未來(lái)的日子里，華為將繼續(xù)以“常變”和“長(zhǎng)青”為指引，不斷推動(dòng)創(chuàng)新和變革，為全球科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)更多的智慧和力量。同時(shí)，我也希望更多的企業(yè)能夠從這本書中汲取智慧和力量，在變革的道路上不斷前行實(shí)現(xiàn)自己的“常變與長(zhǎng)青”。
工控系統(tǒng)公司 李永軍
閱讀《常變與長(zhǎng)青》這本書，我深刻感受到了華為作為行業(yè)領(lǐng)軍者的變革智慧和堅(jiān)韌不拔的精神。這本書不僅是對(duì)華為變革歷程的回顧，更是對(duì)企業(yè)管理、組織發(fā)展和文化傳承的一次深刻剖析。
一、堅(jiān)持“以客戶為中心”的原則。
客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的基石。我們公司企業(yè)文化也是以市場(chǎng)為中心，一切為市場(chǎng)服務(wù)。針對(duì)不同客戶的需求和背景，了解他們的需求和期望，以便及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，制定個(gè)性化的服務(wù)方案，將客戶需求作為公司一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，不斷優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)客戶的粘性，提升客戶滿意度，贏得更廣闊的市場(chǎng)空間。
以客戶為中心，不是一個(gè)口號(hào)，而是理念，這個(gè)客戶不僅僅是最終用戶，公司內(nèi)部的上下游銜接部門也是客戶，內(nèi)部更應(yīng)做好服務(wù)和支撐。
二、關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)。
書中強(qiáng)調(diào)了技術(shù)創(chuàng)新在華為發(fā)展過(guò)程中的核心地位。技術(shù)創(chuàng)新不僅是華為保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，更是其引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力。在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，只有不斷創(chuàng)新，才能跟上時(shí)代的步伐，滿足客戶的需求，贏得市場(chǎng)的認(rèn)可。
需求導(dǎo)向的研發(fā)模式。華為的產(chǎn)品研發(fā)始終圍繞客戶需求展開。這種需求導(dǎo)向的研發(fā)模式，確保了產(chǎn)品的實(shí)用性和針對(duì)性。
快速迭代與持續(xù)優(yōu)化。產(chǎn)品研發(fā)注重快速迭代和持續(xù)優(yōu)化。在產(chǎn)品開發(fā)初期，就通過(guò)小步快跑的方式，不斷試錯(cuò)和調(diào)整，確保產(chǎn)品能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)變化。同時(shí)，在產(chǎn)品上市后，持續(xù)收集用戶反饋，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行迭代升級(jí)，提升用戶體驗(yàn)。
跨部門協(xié)同。書中還強(qiáng)調(diào)了跨部門協(xié)同作戰(zhàn)在產(chǎn)品研發(fā)中的重要性。產(chǎn)品研發(fā)不僅僅是研發(fā)部門的事情，而是需要市場(chǎng)、銷售、供應(yīng)鏈等多個(gè)部門共同參與和協(xié)作。這種跨部門協(xié)同作戰(zhàn)的模式，確保了產(chǎn)品從研發(fā)到上市的全鏈條順暢運(yùn)作，提升了整體效率和質(zhì)量。
從技術(shù)驅(qū)動(dòng)到市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，把產(chǎn)品研發(fā)當(dāng)做一次投資來(lái)管理，技術(shù)創(chuàng)新不僅要有前瞻性的眼光，更要快速的把創(chuàng)新形成產(chǎn)品，形成自己的產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力。
同時(shí)產(chǎn)品的生產(chǎn)方面，外包和自制結(jié)合，不能放棄對(duì)核心制造力的掌控，不能盲目依賴外包，把外包的產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)做自己的產(chǎn)品質(zhì)量。也就像書中所說(shuō)，唯有自主研發(fā)，自己生產(chǎn)產(chǎn)品，才能真正的長(zhǎng)久生存下去。
三、關(guān)于無(wú)生命管理體系
書中大章節(jié)描述了華為的無(wú)生命管理體系的變革。通過(guò)管理體系的持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化，通過(guò)內(nèi)部評(píng)審、外部審計(jì)等方式，不斷發(fā)現(xiàn)問題并采取措施加以改進(jìn)，確保管理體系的先進(jìn)性和有效性。成功構(gòu)建了無(wú)生命管理體系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的高效、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。
流程化管理。建立并持續(xù)優(yōu)化覆蓋企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的流程體系，確保每項(xiàng)工作都有明確的流程和責(zé)任人，減少人為干預(yù)和主觀判斷。
標(biāo)準(zhǔn)化操作。制定詳細(xì)的操作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，確保員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)能夠遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，提升工作效率和質(zhì)量。
制度建設(shè)。建立健全的企業(yè)制度體系，包括各種規(guī)章制度、管理規(guī)范等，為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)提供明確的指導(dǎo)和約束。
將個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力固化在管理體系中，形成了真正的組織級(jí)能力。這種能力不是依賴于某個(gè)人的英雄主義，而是整個(gè)組織協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅來(lái)源于優(yōu)秀的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，更來(lái)源于整個(gè)組織的協(xié)同作戰(zhàn)能力和持續(xù)學(xué)習(xí)能力。
專業(yè)的人干專業(yè)的事，民主集中的原則，集體負(fù)責(zé)制，從個(gè)人決策到集體決策的轉(zhuǎn)變。政策，流程，制度的延續(xù)性，避免反復(fù)烙餅，最后一樣都沒做精、做深、做透。
繼電器研究所 謝鵬
在本周看書的過(guò)程中，讀完華為的發(fā)展史，給我印象最深刻的兩個(gè)字就是“變革”，產(chǎn)品從代理到自研是變革，銷售隊(duì)伍從游擊隊(duì)變成正規(guī)軍是變革，從“拿來(lái)主義”到《華為基本法》也是變革，企業(yè)必須不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化，通過(guò)持續(xù)變革來(lái)提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)能力。
管理體系本身是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的體系，他追求邏輯上的自我閉環(huán)，當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時(shí)，管理動(dòng)作上會(huì)增加節(jié)點(diǎn)進(jìn)行補(bǔ)救。這是非常自然地在原有邏輯體系下不斷自我強(qiáng)化、走向完美的過(guò)程。隨著時(shí)間推移，補(bǔ)救的節(jié)點(diǎn)增加越來(lái)越多，公司的流程與內(nèi)控越來(lái)越“完美”，最后流程成了公司員工免責(zé)的接口，成了方便自己推責(zé)別人的工具，過(guò)度管理造成的成本增加比流程漏洞產(chǎn)生的損失多得多，從而失去競(jìng)爭(zhēng)力，變成公司未來(lái)發(fā)展的障礙。
如何對(duì)抗過(guò)度管理，管理人員要保持危機(jī)感，要堅(jiān)持自我批判。“春江水暖鴨先知”，越接近客戶的組織，對(duì)公司的管理效率越有發(fā)言權(quán)，一線員工是公司管理效率最靈敏的感知器，調(diào)試服務(wù)部售后人員接近客戶的一線員工，會(huì)安排合適時(shí)間，討論“我們眼中的管理問題”，收集意見作為決策人員開展變革的素材，構(gòu)建“以客戶為中心、生存為底線”的管理體系。