8月31日，許昌智能開(kāi)啟了《常變與長(zhǎng)青》首場(chǎng)讀書分享會(huì)，這一活動(dòng)迅速在公司內(nèi)部掀起了一股全員智慧共享的浪潮。此次活動(dòng)旨在加速推動(dòng)公司向知識(shí)與學(xué)習(xí)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，點(diǎn)燃全體員工參與學(xué)習(xí)交流的激情，為企業(yè)的全面進(jìn)化注入源源不斷的活力。
隨著管理變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的正式組建，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐更加堅(jiān)定而有力。下面，我們將逐一摘選部分感悟心得予以分享，這場(chǎng)讀書分享會(huì)如同星星之火，已迅速燎原，照亮了許昌智能攀登行業(yè)巔峰的宏偉征程。我們滿懷憧憬，望其勇攀新高，樹(shù)立行業(yè)新標(biāo)桿。
工控系統(tǒng)公司 郝鵬飛
在閱讀這本書的過(guò)程中，我得以深入了解華為那些至關(guān)重要的變革歷程和構(gòu)建無(wú)生命管理體系的理念。通讀全書，變革的本質(zhì)其實(shí)就是改變?nèi)说挠^念、意識(shí)和行為，而流程變革則是戰(zhàn)略執(zhí)行的主線，這一思想給我的啟示尤為深刻。
華為的變革歷程可以說(shuō)是企業(yè)變革的一本活教材。如郭平所寫，華為的發(fā)展史就是一部變革史，每一次的變革都緊緊圍繞著流程來(lái)構(gòu)建組織能力。在我眼中，流程、組織和IT構(gòu)成了華為變革的三大要素。這其中，流程是核心，它像線一樣將管理政策和要求嵌入其中，從而承載了組織的能力。
更令我深思的是郭平關(guān)于構(gòu)建企業(yè)無(wú)生命管理體系的見(jiàn)解。以客戶為中心，以生存為底線，這樣的體系旨在持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。無(wú)生命體管理體系的追求無(wú)疑是長(zhǎng)遠(yuǎn)而崇高的，但每家企業(yè)的特點(diǎn)都有所不同，因而學(xué)習(xí)華為的方法不能簡(jiǎn)單地一一照搬，否則容易導(dǎo)致失敗。這是因?yàn)槠髽I(yè)間在環(huán)境、業(yè)務(wù)特征以及資源等方面都可能存在巨大差異。
書中還提到，變革本質(zhì)上是人的變化。人的觀念、意識(shí)和行為的改變，才是變革成功的關(guān)鍵所在。華為總裁任正非提出的“削足適履”思想，要求華為人先“僵化”學(xué)習(xí)，然后“優(yōu)化”，再“固化”。本身削足適履這個(gè)成語(yǔ)是貶義詞，意思是不合理的遷就現(xiàn)有情況，生搬硬套，勉強(qiáng)湊活。用在這里就比較有意思，鼓勵(lì)削足適履就是在基礎(chǔ)管理能力較弱情況下，不要總想著去改變，正如任正非要求的，只有跟IBM人一起走路，才能明白“美國(guó)鞋”是什么樣的，是怎么穿著走路的，這樣才能深刻理解管理辦法的內(nèi)涵。這是個(gè)了解、學(xué)習(xí)的過(guò)程，等真正懂了，按照這個(gè)方法去實(shí)踐了才能夠提出優(yōu)化項(xiàng)，使管理更加的有效，更加實(shí)用。這一系列過(guò)程，實(shí)際上是對(duì)人的深刻改變。在這一過(guò)程中，華為通過(guò)不懈的努力實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化和員工行為的升華。正如今日我們舉行的讀書分享會(huì)一樣，通過(guò)對(duì)華為這一優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展史或者說(shuō)叫變革史的深入了解與學(xué)習(xí)，從而提升員工認(rèn)知，做到上下同欲，力出一孔，以便能夠?yàn)闃?gòu)建自己的企業(yè)變革進(jìn)行高質(zhì)量的建言獻(xiàn)策。
在變革中把握機(jī)會(huì)、沿著流程構(gòu)建組織能力、構(gòu)筑無(wú)生命的管理體系、理解并踐行變革本質(zhì)的人的變化，這些核心要素構(gòu)成了華為的基因。它們同樣為我們指明了方向，讓我們了解到只有不斷求新和變革，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)青。
正如書中所言，常變才能長(zhǎng)青，這不僅是企業(yè)生存與發(fā)展的智慧，也是我們每個(gè)人都應(yīng)該牢記的真理，唯有不斷學(xué)習(xí)、積極求變，去適應(yīng)時(shí)代的需求，才能永遠(yuǎn)充滿活力，在不斷發(fā)展中生存。
繼電器研究所 汪相坤
《常變與長(zhǎng)青》是華為前輪值董事長(zhǎng)郭平所著，深入剖析了華為的發(fā)展歷程和管理變革。以下是我基于這本書的讀后感及部份主要內(nèi)容的思考。
書中的核心思想包含以下幾個(gè)方面：
1、以客戶為中心：
華為變革的核心是始終圍繞客戶的需求。華為將客戶需求視為企業(yè)生存和發(fā)展的根本動(dòng)力，所有的變革活動(dòng)都是為了更好地滿足和預(yù)測(cè)客戶的需求變化。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)和客戶需求的深入理解，企業(yè)能夠更準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)動(dòng)向，從而指導(dǎo)內(nèi)部流程、組織和IT的變革。
2、流程、組織和IT三位一體：
華為的變革強(qiáng)調(diào)流程、組織和IT的協(xié)同。這意味著在變革過(guò)程中，不僅要優(yōu)化工作流程，還要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，并利用信息技術(shù)來(lái)支撐新的流程和組織。流程是業(yè)務(wù)運(yùn)作的骨架，組織是執(zhí)行流程的肌肉，IT則是支撐和優(yōu)化流程與組織的神經(jīng)系統(tǒng)。
3、持續(xù)的變革：
變革不是一次性的活動(dòng)，而是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。企業(yè)需要不斷地審視自身，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，持續(xù)地進(jìn)行自我革新。持續(xù)變革要求企業(yè)具備快速響應(yīng)和調(diào)整的能力，形成一種變革文化，使變革成為企業(yè)的常態(tài)。
4、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)：
所有的管理變革都應(yīng)以業(yè)務(wù)發(fā)展為首要目標(biāo)，管理活動(dòng)應(yīng)服務(wù)于業(yè)務(wù)需求，而非脫離業(yè)務(wù)實(shí)際。通過(guò)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，可以確保變革活動(dòng)不會(huì)偏離企業(yè)的核心價(jià)值創(chuàng)造。
5、組織級(jí)能力構(gòu)建：
變革不僅僅是優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，更重要的是構(gòu)建和提升組織的整體能力。這包括人才培養(yǎng)、知識(shí)管理、文化塑造等多個(gè)方面，旨在使組織能夠持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。
華為的成功被視為中國(guó)企業(yè)的“非典型”現(xiàn)象。書中提到，華為的崛起是天時(shí)、地利、人和的結(jié)果。在變革方面，華為的變革經(jīng)驗(yàn)為我們提供了思路。變革成功的關(guān)鍵在于練好基本功，同時(shí)圍繞流程構(gòu)建組織能力。流程、組織、IT被視為華為變革的三大要素。
書中第二章講要構(gòu)建企業(yè)無(wú)生命的管理體系，乍看標(biāo)題有點(diǎn)冷血，實(shí)則內(nèi)容為我們?cè)敿?xì)闡述了什么是組織級(jí)能力，以及如何構(gòu)建組織級(jí)能力：“以業(yè)務(wù)為首，管理跟上”的原則。華為歷經(jīng)了幾次變革，每次的變革都不是無(wú)緣無(wú)故的成功，也并非一蹴而就。華為的變革成功在于始終堅(jiān)持以業(yè)務(wù)為首，以客戶為中心的方向標(biāo)，不斷的引進(jìn)和融合新的管理方法，重構(gòu)流程和帶動(dòng)組織及組織中每個(gè)人的的成長(zhǎng)，逐步完成組織級(jí)能力。也正是組織級(jí)能力的培養(yǎng)，使得華為在面對(duì)西方技術(shù)圍剿的大環(huán)境下，依然屹立不倒，實(shí)現(xiàn)不斷的創(chuàng)新和發(fā)展。
那么讓我不禁去想，華為的變革到底為什么而變？變的又是什么？面對(duì)當(dāng)下數(shù)不清的管理方法和理念，企業(yè)管理理論體系的填鴨式的引入，真正能落地，學(xué)習(xí)華為，甚至學(xué)習(xí)胖東來(lái)的管理變革，我們又從何而變？
為什么要變？
1、外部環(huán)境變化：全球化和信息技術(shù)的發(fā)展帶來(lái)了市場(chǎng)的快速變化，要求企業(yè)必須適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和客戶需求不斷升級(jí)，要求企業(yè)不斷創(chuàng)新以滿足市場(chǎng)。我們同樣在面對(duì)。
2、企業(yè)自身發(fā)展的需求：華為從一個(gè)小型的本地公司成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案提供商，這一過(guò)程中遇到了管理、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)和市場(chǎng)方面的諸多挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的多元化，原有的管理方式和組織結(jié)構(gòu)已不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求。我們目前所處的階段是相當(dāng)于那年的華為呢？
3、競(jìng)爭(zhēng)壓力：華為面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)，需要通過(guò)變革提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。
變什么？
1、 管理體系的變革：華為對(duì)管理體系進(jìn)行了全面的審視和優(yōu)化，包括流程、組織結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)。引入和實(shí)施了一系列國(guó)際先進(jìn)的管理理念和方法。
2、 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，建立了更加靈活和適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織架構(gòu)。
3、 流程優(yōu)化：對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化，簡(jiǎn)化了操作，提高了效率，降低了成本。
4、 技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新：加大研發(fā)投入，推動(dòng)技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。
5、文化和價(jià)值觀的重塑：培養(yǎng)和強(qiáng)化了以客戶為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)文化。促進(jìn)員工對(duì)變革的接受和參與，形成了支持變革的企業(yè)氛圍。
6、領(lǐng)導(dǎo)力和人才發(fā)展：加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，確保領(lǐng)導(dǎo)者能夠引領(lǐng)變革。重視人才發(fā)展，通過(guò)培訓(xùn)和教育提升員工的能力。
華為的變革是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，它基于企業(yè)自身發(fā)展的需要和外部環(huán)境的變化。通過(guò)這些變革，華為成功地適應(yīng)了市場(chǎng)的變化，提升了自身的競(jìng)爭(zhēng)力，并保持了長(zhǎng)期的穩(wěn)定發(fā)展。
總結(jié)：
看清自己，學(xué)習(xí)我黨的方式方法，統(tǒng)一思想，確定變革方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，力出一孔，以客戶為中心，為員工謀福利，團(tuán)結(jié)共度寒冬，構(gòu)建不依賴于個(gè)人的管理體系，實(shí)現(xiàn)組織級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力。